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  • 德州市首期企業人力資源管理人才培訓班開班

    德州市首期企業人力資源管理人才培訓班開班

    大眾網德州·海報新聞2月28日訊(記者 趙鳳瑞 通訊員 牟永來 梁榮濤)2月28日,2019年德州市首期企業人力資源管理人才培訓班在德州市人才綜合服務中心多功能廳舉辦,德州86家企業報名參與,共有128名人力資源負責人參加培訓。此次培訓由德州市人社局組織舉辦,屬于公益性培訓,旨在引進企業現代化人力資源先進管理經驗,提升德州市人力資源從業人員管理水平。培訓班邀請了國家一級人力資源管理師、山東培訓聯誼會德州分會會長、德州職業經理人協會會長張愛蓮授課,培訓內容內容包括HR認知統一、HR未來發展趨勢、HR具備能力點、人力資源兩大職能、培訓需求分析三步法、績效考核方式等。據悉,今年德州市還將分批次舉辦5期人力資源管理人才培訓班,培訓的重點是人力資源發展趨勢、人力資源具備能力點、人力資源價值創造、人力資源績效考核等。有培訓需求的企業可以聯系德州市人才綜合服務中心,提前報名。聯系方式0534-8212687。  來源:大眾網德州·海報新聞 作者:趙鳳瑞 牟永來 梁榮濤

  • 感恩有你,真誠相伴 ——第二屆德州職業經理人高峰論壇暨會員答謝會紀實

    感恩有你,真誠相伴 ——第二屆德州職業經理人高峰論壇暨會員答謝會紀實

    感恩有你,真誠相伴——第二屆德州職業經理人高峰論壇暨會員答謝會紀實12月29日,由德州職業經理人協會主辦、德州漢幫企業管理咨詢有限公司承辦,主題為“感恩有你,真誠相伴”的“2018第二屆德州職業經理人高峰論壇暨會員答謝會”在德州凱元溫泉度假村隆重召開。本次論壇自發布活動訊息后有超過120位各行業HR報名,最終前來參會的110多位人力資源行業精英,專注聆聽行業大咖傾囊演講并熱情高漲的參與現場互動,在探索人力資源轉型征途上先人一步。論壇由協會秘書長葛艷敏老師主持。本次論壇共分為:德職協工作回顧總結、答謝感恩、行業大咖精彩分享、獎勵優秀理事單位和優秀會員單位、2019年課程體系展示五個模塊組成。論壇首先在楊曉斌老師的互動游戲“擊鼓傳花”中拉開帷幕,游戲共選出十名幸運者上臺進行PK,歡快輕松的參與氛圍,為論壇注入了活躍的元素。德職協秘書長葛艷敏老師做工作匯報。自2016年12月創辦的德職協,兩年來秉承 “交流、共享、協作、成長”的核心理念,一直在這一道路上默默耕耘、積極探索,通過“請進來”和“走出去”的方式,全力引進和吸引優秀人才,搭建個人、企業、社會、政府相互之間的對話平臺、除做好對接服務工作以外,堅持以平臺聚人才,努力提高德州職業經理人職業素養,更好的服務于德州企業而努力。兩年來共拜訪企業超過500家,企業會員人數已達到206家,個人會員人數達到了1328人。公益沙龍活動舉行了100余場,總計有近5000人次參與。受到德州市縣眾多企業組織、精英人士的好評和歡迎,為德州市經濟建設做出了應有的貢獻。德職協會長張愛蓮女士致辭。張愛蓮會長首先感謝各位嘉賓的蒞臨,感謝兩年多來的相伴。主旨發言既回顧了對兩年多來各級主管領導的支持,以及各個企事業單位的合作和認可;更是結合她多年來的切身感受,站在HR發展的高度憧憬未來,天道有常,不以堯存不以桀。既然未來畢竟會來,與其焦慮,不如增強自身的免疫力。面對未來,德職協將秉承初心,一如既往與大家攜手并肩,共赴時堅。行業大咖精彩分享。本環節是今天的重頭戲,由德州漢幫企業管理咨詢有限公司重金邀約人力資源行業資深大咖左京老師分享了《戰略導向的人力資源管理》。課程結合左京老師三十多年來致力于人力資源管理的經驗,結合新時代人力資源從業者的困惑,深入淺出,用他那略帶北京人特有的語氣和語調,聲情并茂的演繹人力資源從業人員的前世今生。既有曾經遇到的困惑,又有未來可能會來臨的趨勢。不僅僅拋出了問題,更為參會人員指明了途徑和方法。有肉有湯,真材實料的講授令每位參與者如醍醐灌頂,受益匪淺。感恩答謝。本環節異彩紛呈,形式多樣,下午一開場,德職協部分員工代表為參會人員現場演繹感恩的心,大屏幕同步播放提前錄制的視頻,令大部分參與者動容,紛紛舉起手里的手機留下了最珍貴最難忘的瞬間。用微信抽獎的方式,共產生三等獎10名、二等獎5名、一等獎3名,分別是精美禮品、免費精進班、2000元公開課抵扣券。優秀理事單位獲得者分別是光明乳業(德州)有限公司、山東中昊控股集團有限公司、德州德藥制藥有限公司。優秀會員單位獲得者分別是德州嘉泰置業有限公司、山東德潤新材料科技有限公司、德州海天機電科技有限公司。2019年課程體系展示環節。本環節由馬樂樂老師就課程體系分別展開解讀,漢幫咨詢管理團隊經過3年的研究和實踐,結合國內先進的人才管理和培養理論,精心用心研發出“企業內訓課”、“HR精進班”、“公開課”、“MTP訓練營”、“TTT課程”等課程,以助力企業人才培養和績效提升。歷時一天的論壇,時間雖然很短,事實上,從兩個月以前就在籌劃,到擬定主題、責任分工、發布信息、物料準備、組織參會、實施等諸多環節,德職協全體員工不放過每一個細節,反復討論、反復推敲,期間,加班、爭吵、分歧隨時都有可能發生。張愛蓮會長的殫精竭慮,親自走訪了十幾家大中型企事業,洞悉未來HR發展趨勢,梳理出未來的可行性方案,開會指導、電話糾正,白發徒增。馬樂樂老師作為本次論壇的總指揮,每個細節都必須考慮周全,否則就會滿盤皆輸,壓力可想而知,但她經受住了考驗,背后的辛苦只有自己知道。葛艷敏老師多次主持各種不同類型的會議、論壇、峰會,具有非常強大的抗壓能力和現場駕馭能力,不僅僅如此,參與策劃、洽談老師、預定往返車票等各種事項也都由她負責,不一樣的芳華在這個舞臺綻放。 彭文松老師是我們的幕后英雄,文案、視頻、剪輯、音效、背景等諸多事項集于一身,并不是科班出身的他,做的照樣風生水起,縱是業余也不輸于專業的人士。這就是德州職業經理人協會的團隊,每個人都是那么的平凡,從來不曾有過與眾不同,但我們不一樣,我們不僅是追夢人,我們更是踐行者。

  • 站在人力資源旁邊

    在這個時代做人力資源工作的人是了不起的。人力資源的熱度一直保持得很好,說明里面的問題不僅僅是行業問題,尤有社會問題,根深蒂韌。事情雖然合理,卻也讓現在的HR們承受著前所未有的壓力。講傳統TTT(國際職業訓練協會IPTA-International Professional Training Association 的培訓師認證課程【國際職業培訓師標準教程】(Training the Trainer to Train)的英文縮寫)的人開篇就是成人教育的特點,也算是給HR這個歷史難題做了歸納。隨手拉拽出來的是挺長的一條時間線。上學的時候還沒有素質教育這一說,我一直搞不明白為什么要學習課本上這些東西——所以我學習成績不錯,因為在我看來,成績不好就沒資格提問。之后我問了,老師語重心長地說,不學習怎么行,這么小不學習做什么去?從那天起我開始明白什么叫做偷換主題,再后來,我發現很多人都喜歡做這事。語文老師說魯迅先生的文章真好,那極有可能是真的,不過那個時候的我感覺不到,看老師的表情好像也有牽強附會的意思,于是估計他其實對這文章也不怎么享受,只是為了謀生罷了。當然,這里還有點副產物,學生對教師總是有一些盲目崇拜的,這幫了大忙。我們這個民族擅長總結卻不擅長解釋,現在我信了,難怪他們都說我們中國人聰明。不過“師父領進門修行在個人”不能這么粗糲地解釋,至少領頭的得知道為什么要讓后面的人進這個門而不是那個,他可以不說,就像本師釋迦牟尼,但必須要知道。人力資源不是只在單位組織里做,身到哪里做到哪里。外出講學的時候有個人力總監跑來求易,大概是要有大發展之類。我問他朋友多不多,家里是不是和睦。他撓頭,皺眉。這就是人力資源,親人圈子和朋友圈子搞不明白,單位里的能搞明白的不是人力資源工作者,是演員。多年前辭職出來,再也沒有到企業里去,就是怕再被局限。做人力資源工作最怕被企業限制住。人力資源研究的起點是自然人,然后是社會人、經濟人,有個合理的順序。因為受到傳統秩序的影響,循規蹈矩慣了,企業一下子就把人拽到”經濟人”那里去了。為什么,因為企業要結果不要過程。上周在論壇上發言,我提到這個問題,國內一家很大的IT企業的老總不以為然,我說就是你們這個行業在這個問題上的貢獻最大,如果沒有IT行業,我們不會享受到那么多服務,可是也正因為你們提供了前所未有的服務,人不再關注過程。一個社會服務太多就麻煩,再想實現突破就很難,就像韓國,當年亞洲四小龍可不是現在這個樣子。只關注結果會直接刺激商業發展,因為信息不對稱被加深了,利潤線被拉伸的可能性更大了。蘋果的東西壞掉了要直接換整機,這就是霸王條款,為什么會這樣,人家信息不對稱用得好,用戶只會點擊,滑動,除此之外什么都不了解,你為魚肉不冤枉。所以我們能看到一百年前還出了很多能人名人,錢鐘書那個時候沒有什么培訓班,外語說得那么好,孔子、老子那個時候生活條件惡劣,留下的東西幾千年后還在學,反而越學越多,為什么?他們沒有ipad可以消遣,出門走遠一點都很困難,所以沒事只能看天看地看大自然,大自然是什么,是機理,是最樸素卻最根本的道理,那就不是“常道”。現在服務太豐富了,讓人快樂的手段太多了,人們早就不關心原理了。說起互聯網時代都很興致勃勃,實際上,現代人離生存的原理之遠已經超越了任何一個歷史階段。就像人人都用手機,原理一點不懂。于是表淺地接受“大數據時代”、“互聯網+”、“碎片化學習”就沒有障礙。一個月前在中關村調研,一個小伙子跟我們大談“互聯網+”,慨嘆創業艱難,他的公司已經氣若游絲,我讓他用一句話概括他的核心產品,他想了想,說是基于互聯網的某某云云,又說互聯網+很好,可是不知道為什么效果看不到。我問這就是你理解的互聯網+嗎?他點頭。這例子很說明問題,互聯網+要想茁壯必須以扎實的產品品質作為基礎,互聯網+本身并不是干細胞,而是手段,手段不能作為競爭產品,否則市場萎縮只是時間問題。很多人商業模式搞得不錯,充其量只是賺成了小爆發戶,例如成功學。不了解機理,就像無本之木。有個給某雜志供稿的董事說真麻煩吶,每個星期都得寫些東西,哪有那么多東西要寫。他這話很有代表性,不懂機理就寫不出東西,那是因為自己不會成長,只能盼著身邊不斷發生事情,發生新的情況,然后再把經歷寫出來。有些人寫東西困難問題就出在這里,給他一個主題,只能寫一點點或者幾件事,多了不會了,寫不出來了。寫到最后自己都倦怠了,覺得該說的都說了,沒啥可說的了,也沒啥可寫的了。這就是不通機理。再說回人力資源工作,HR考慮事情大多站在企業角度,很少一部分人會站在更清晰的角度,這可不是唱高調,正是因為這一點,HR們同樣無法解釋他們為什么和其他員工一樣甚至比他們更加關注自我拯救。看現在發生在企業里的一些事情就知道,這是非常現實的問題。以培訓為例,企業給成員做各種培訓,執行力、領導力之類,我一直持質疑觀點。不要說在企業里,任何一類問題本身都不是孤立的,既然有內在的關聯,企業培訓只應有側重,不應失衡。也就是說,各種主題應該以相互關聯的形式存在,就像燒菜擦鞋一樣,只注重火候不注重配料,只注重前兩者不注重食材質量,只注重鞋帶是不是系緊不注重鞋子本身是不是有泥污,或者鞋子表面光亮里面還是潮濕的都不行。企業給員工做了不少培訓,卻都是基于對于企業而言的使用價值,而不是人(不是作為勞動者)本身(自然人)的特征。聽完了培訓,記了一大堆筆記,生產率沒有任何變化,作用只剩下一個:他們會做安分守己的良民而不會跑去舉義旗。近些年來,越來越多的HR開始恐慌起來,他們似乎察覺到某些隱藏在暗處的危險。其實這種危險始終存在,并且合理。人力資源工作者們經受的煎熬不僅在于在特定組織環境下(所有的企業都是特定組織環境)對于實踐深度的無能為力,更在于對于企業而言,他們本身和其它工種并無本質區別,而站在特定角度看問題永遠得不到高質量的收獲。經歷和經驗彌足珍貴,不過,一旦一個行業要依賴它們過活,未來便會越來越模糊。在經濟建設主題的感召下,我們一直在使用人力資源為企業服務,這并不正常,此事之所以看上去正常也被大多數人接受,是因為人力資源工作者本身也不具備足夠的生存資源;很多企業標榜共同發展,這是我們共同的期望,如果想要取得成果,必須面對成長和發展的真實關系。企業環境只有先解決以自然人形式存在的人力資本的成長需求,才會產生更高的使用價值,直接站在企業的角度追求使用價值會對人力資本的發育產生直接阻力。順便說一句,從生存方式和效能上來講,企業對個體的依賴早就遠遠超過個體對企業的依賴。這對人力資源工作者們來說是個不容忽視的信號,對企業,對工作,也對自己。有時,我們需要站在人力資源的旁邊。       作者:李慜       來源:三茅網

  • 為什么你做招聘比別人難?

    為什么你做招聘比別人難?

    來 源丨金柚網為什么別人做HR招聘天天都有新員工入職,而你卻一個月都面試不了一個人?答應面試了卻總是有人放你鴿子?總是有人收了offer都不來上班總是有人剛來了就走了?為什么你做招聘就是比別人難?1不懂篩選簡歷HR都是需要在各大平臺進行簡歷篩選的。但是很多HR一搜簡歷,就往“高”了去搜,譬如說高文憑、高專業、高院校、高經驗、高企業背景等等。但是,這樣就能招到人了嗎?不是的,篩選簡歷,要篩選合適企業發展的!不是“高”標準的就最好,而是合適的最好。要不然很容易花費大力氣招來不合適的員工,造成流失率增高、招聘率下降。解決方法:想要招聘到合適的人才,HR就要先對職位了解和分析。招聘崗位的需求是什么,需要招聘哪些人等等。然后再對所要招聘的員工職責進行分析:做這份工作的需要具備什么條件,工作范圍和能力是多少等等。最后,設置出大概的篩選范疇,包括能力、經驗、學歷、薪酬等等。這個時候再從簡歷中去篩選,就會準確很多。2電話邀約沒做到位篩選好簡歷之后,就是通知面試。一般來說,通知面試的步驟分為3步:招聘平臺先發邀約、然后電話進行溝通、再發短信進行確認。而很多候選人總會忽略電話邀約這個步驟,要么不打,要么就是打了電話邀約沒做到位。這都有可能是候選人放你鴿子的原因,一定要重視。解決方法:先在電話邀約之前,了解清楚自己企業的大概情況、所要招聘崗位的工作內容、崗位薪酬的大概范圍、候選人的詳細信息。打電話的時候最好把候選人的簡歷放在桌前,可以隨時查看。語氣要溫和、說話要有積極性、不要帶有任何不滿情緒及疲憊感。3對候選人不夠了解面試是每一個HR都會做的事情,無論是電話面試還是面對面的面試。在面試的時候,不能單單從談吐溝通中去評判這個人是否合適。畢竟有些人慢熱或者會假裝很能聊等等,以防萬一招到不合適的人,我們就要全面了解候選人。解決方法:面試的時候,可以讓候選人做一下去職業測評、性格測評等等。我們可以從測評中大概了解該候選人的工作動機、職業天賦、工作風格和期望值等等,都可以作為是否錄用的參考。4沒有談愿景和規劃沒有一個人,是愿意待在一家看不到發展前景和未來規劃的公司的。所有人都是希望自己可以在一家公司大展拳腳,公司發展越來越好,然后自己就可以升職加薪。有些HR就從來不談愿景和規劃,讓候選人對公司發展心懷疑問,也是候選人不選擇該公司就職的原因之一。解決方法:當你認同該候選人的時候,就一定要給他談公司的愿景和未來的規劃。譬如先從該招聘崗位的重要性談起,再說說我們這個公司是一個怎樣的平臺,有什么樣的發展前景,能給他帶來什么收獲。再談談學習、家庭、工作,順便聊一下員工的職業生涯和以后的職位規劃。讓候選人對公司產生一定的認可和期望。HR工作確實辛苦,但是很鍛煉人,這是不可否認的。只要你肯努力,就能夠得到你想要的。今天的分享先到這里,親愛的HR們,加油吧!

  • 從應聘簡歷判斷應聘者的12個方法

    從應聘簡歷判斷應聘者的12個方法

    1、書寫規范:字跡潦草,涂改超過3處,一般說明此人比效粗心(如果是現場填寫的簡歷)。2、年齡、職級、待遇是否匹配:中層管理者一般在25歲以上,高層一般在30歲以上,超過40歲還是中層管理的,需慎重考慮其發展潛力。待遇水平可參考所在地工資狀況。非在合理范圍內的,需仔細確認或在條件允許下做背景調查。3、填寫是否完整:對未填寫的空白處,如知情且無需保密內容出現2處以上未填寫,可認為此人求職態度較隨意。4、工作經歷連續性:如有出現工作經歷斷層,一般為個人創業、身體健康狀況或找不到工作,需詳細了解原因及去向。5、工作穩定性:在一家企業工作2年(普工1年)為合格,3-5年可視為穩定,1次以上出現1年(或以內)換一家企業的,可視為穩定性差或工作能力不勝任要求。6、企業背景:如果從知名企業到不知名企業,職位或收入層次一樣的話,可能是能力水平有問題。如果從不知名企業到知名企業,如果層位上有很大的提升,則可能有水份存在,需認真考查。如果5年以上都在小規模非規范化企業工作,此人層面、水平都不會太高。7、行業經歷:如果幾份工作都是跨行業跳槽,則此人職業規劃、自身定位模糊。8、教育背景:學歷不必說了,管理類職位最好要有專業培訓經歷及證書。9、家庭背景:可結合教育背景,進一步確認此人大致層次。其配偶職業、學歷層次很關鍵。10、待遇要求:可判斷此人的求職意向,如要求待遇明顯高于職位提供范圍,則說明求職者有一定投機心理。如要求過低,可能為求職者對自己信心不足。11、離職原因:可判斷此人的價值取向、發展欲望。12、工作職責:如與任職崗位能力有明顯偏離,則可能為虛假經歷。

  • 神戶制鋼造假門,不只是質量危機,更是管理危機!

    神戶制鋼造假門,不只是質量危機,更是管理危機!

           提及日本制造,都是冠以精工細作、嚴謹、完美的標簽,更有工匠精神的贊譽名揚天下。從“排隊買電飯煲、馬桶蓋”、“有路必有豐田車”可見消費者對日貨的趨之若鶩。姑且不論日本制造是否真的物超所值、品質卓絕,但近期持續上頭條的“神戶制鋼丑聞”可是足足打了日本制造業一周的臉啊!《日經新聞》(Nikkei)周二在一篇文章中表示:“篡改丑聞已經足以破壞國際上對日本制造業的信任。”顯然,眾多媒體認為連續發生的知名大企業丑聞或給日本制造業帶來了較深的負面影響。這不只是神戶制鋼的危機,這起丑聞同樣也破壞了整個日本工業的形象。       神戶制鋼造假事件暴露了哪些深層問題?為何日本大型制造企業接二連三的爆發各種危機?由此及彼,當前中國自主品牌正在做大做強,走向國際化,有機遇更有挑戰,從日本企業的信譽危機當中我們能獲得哪些啟示?這值得深思。              戰略領導力失位引發的連環局       通常情況下,人們很難把視線從眼前的焦點轉移到遠處,而戰略領導力則強調從短期目標上回撤,從短期焦點轉向長期焦點,這是決策的關鍵。       據央視新聞報道,神戶制鋼所副社長梅原尚人承認,篡改數據一事并非個案。調查還發現,部分產品從10年前開始就一直沿用篡改后的數據,篡改數據也并非個別人所為,而是獲得管理層默許,是公司整體性問題,包括管理層在內的數十名雇員參與其中。自造假丑聞披露之后,神戶制鋼董事長兼社長川崎博上周曾在日本經濟產業省向媒體表示,未來可能還會有更多違規問題出現。       這是戰略領導力失位引發的連環危機。10年前神戶制鋼的決策層就默許篡改數據,并且參與其中,時至今日,依然推行多年缺乏遠視的戰略方針,危機如同“火山”爆發也就并非偶然了,在這樣的一個局面下,“日本制造”質量信譽將大打折扣,神話已然破滅。       北大光華管理學院周春生教授說:“衰敗往往是內部發生了問題,比如該轉型的時候他沒有成功轉型,不該擴張的時候他盲目擴張。”              不要被短期利潤目標所迷惑       中坤集團董事長黃怒波認為勇往向前終會實現目標。做企業也是這樣,放棄急功近利的心態,企業才會有長久的生命力。只強調利潤目標,將會誤導管理者,甚至危害到企業的生命。因為管理者會為了眼前的利潤而忽視企業的未來,他們也會拼命地去擴張那些目前銷售最好的產品生產線,而忽略那些未來市場的重要商機。              企業不能一味強調利潤,沒錯,每家企業都會有經營上的壓力,尤其是那些500強的大型集團公司,經營成果在很大程度上決定著企業管理者的去留,而公司年報往往也首先注重盈利能力分析,利潤的確是一種重要的目標,但絕對不是第一目標。有人會說,企業如果不是為了賺錢,那當老板圖的是什么呢?如果有了戰略上的布局,可能你就不會問出這個問題了。       企業為了戰略需要、長遠發展,甚至于百年的基業長青,都不應該把利潤作為第一目標。過度強調利潤,就會使得管理者僅僅看到眼前的利益,為了今天的利潤,把視野變得很窄,犧牲掉明天的生存也不是不可能的事情。一個不擇手段的企業很難建立信譽、一個只重視眼前利益的企業領路人也不會得到眾人、社會的尊重取得崇高的個人成就。一味地強調業績、獲取短期利潤是管理中最為愚蠢的辦法。很多企業為了利益不惜損害企業的信譽和形象,甚至鋌而走險,肆意踐踏法律、道德。不強調盈利性,本質上體現的是管理者的一種品格和道德修養,一種眼界和視野。       據報道,傳統業務的利潤下滑迫使神戶制鋼不得不尋求新的利潤增長點,而鋁制品被視作實現增長的新領域。隨著汽車行業對于車身輕量化和高燃油效率的追求,鋁制品部件不斷被車企采用。事實證明,神戶制鋼業務重點的轉移很快見效。在剛過去的2017財年一季度,神戶制鋼凈銷售收入同比增長7.6%至4350億日元;營業利潤環比和同比分別激增118.0%和138.6%至303億日元;凈利潤由2016財年一季度的虧損20億日元轉為盈利250億日元,環比增長86.6%。       或許正是激進的盈利計劃為神戶制鋼的造假埋下了伏筆。根據神戶制鋼的計劃,到2020財年將銅、鋁的稅前利潤提升至200億日元,到2025財年,將鋁業務的稅前利潤將進一步提高至300億日元。       缺失的企業文化行為準則             人民日報援引《日本經濟新聞》分析認為,過去以“高品質”為賣點的日本制造業正在發生動搖。神戶制鋼所集團下屬的4家企業長期使用同樣手法造假,說明眾多員工認同了企業的不當行為。企業間的交易本來應秉持“不欺”原則,而神戶制鋼所在所謂“力求達到行業標準”的時候,淡忘了客戶間的契約意識,甚至是以欺騙的手段來維持客戶。       近年來,日本知名大企業丑聞并不少見。比如東芝財務造假、三菱汽車和鈴木篡改汽車燃油及經濟性測試數據等,令人對日本大企業的公司治理提出批評。日本現代文化研究所主任研究員吳保寧認為,一方面下游企業對上游企業的降低成本要求越來越高,一方面企業內部強調創利創收、忽視社會責任,如何平衡兩者關系需要利益調整。此外,國家監管、企業內部間和用戶方的監督如何相互作用,也是值得思考的課題。       克服“短視”的戰略決策            神戶制鋼戰略“短視“帶來的不僅僅是對自身的品牌傷害,更是對整個供應鏈、對行業,對社會的傷害,而這一事件的影響可能波及到幾百家公司。包括豐田、通用和福特等汽車制造商以及波音公司、三菱重工等飛機制造商在內的大型跨國制造企業都在展開調查。這些公司正在試圖確認他們的產品中是否使用了不合規格的材料,如果有,那么這些產品是否存在安全隱患。這項任務十分艱巨,因為跨國企業使用的原材料來自于很多不同的供應商和制造商。       此次神戶制鋼事件提醒企業家們應注重社會責任感。在一次中國制造企業的論壇上董明珠反復向企業家們解讀“社會責任”的重要性。她指出,中國企業已經從過去的盈利時代,進入到社會責任時代。董明珠說:“當企業家擁有社會責任和擔當胸懷,你的企業沒有理由做不大。”在供給側改革的時代,企業家應謹記“三個轉變”:制造向創造轉變,產品向質量轉變,速度向質量轉變。這對企業未來的發展很重要。帶著質量第一的理念,董明珠帶領格力走向了全球,贏得了客戶的信賴。       對中國制造企業有哪些啟發       1、解放思想,激發管理創新       從日本制造聯想到德國制造,事實上,德國制造的神話也早已被戳破。無論是“神戶制鋼造假門”還是“大眾排放門”,丑聞被深層揭露后,我們能夠清晰地發現企業管理中出現的諸多弊病。這些事件都在提醒中國制造企業,如何在管理實踐中解放思想激發管理創新?提升企業管理者的戰略領導力,諸如理念、技術、組織上的創新都會帶來裨益的效果。       2、以客戶為中心,建立在產品質量上的品牌信譽       被譽為中國電子商務之父的環球資源創始人韓禮士曾說“若不能為客戶創造價值,沒有一家企業能存活。”那么如何做才算是為客戶創造價值?以客戶為中心,嚴控產品質量是關鍵。       中國制造的優秀代言人海爾的質量之路。無論是張瑞敏多年前的“怒砸冰箱”還是如今的視質量為生命的產品理念。海爾一直在履行以客戶為中心的品牌準則,在管理中創新了海爾獨有的OEC管理模式。       與客戶真誠合作,取長補短,互惠互利,攜手并進,在壯大客戶的同時,自己也可以從中獲得源源不斷的收益,實現穩定的客戶關系。柳傳志指出:“聯想把產品質量、公司信譽和售后服務視為企業生存的三大基礎。”       時下熱劇《那時花開月正圓》講述了清代秦商以誠信為本的故事,道出了秦商典范“三硬商人”——人硬、貨硬、脾氣硬。俗語說的好,“貨真價實好為商,假冒偽劣難久長”,企業唯有樹立了硬招牌,時刻注重自身的信譽方能在競爭中立于不敗之地。如若棄信譽為草芥,則難有基業長青。神戶制鋼丑聞暴露出的絕不僅是單個日本企業的商業道德問題,而是日本制造業面臨的管理危機。       “日本制造“精益管理理念的正確運用        此次爆出的鋁、銅制品長達十年的造假,是基于成本壓力還是企業漠視規則?不得而知。梅原尚人將其歸結于按期交貨的壓力,并同時否認經營層曾因財務赤字向生產一線施壓。但在長期造假的事實面前,“按期交貨壓力”是搪塞之詞。 神戶制鋼的生產管理肯定出了問題,這讓人不得不聯想到被譽為“日本制造”特色的精益管理理念。       精益生產被認為是21世紀最先進的業務管理模式。精益管理要求企業的各項活動都必須運用“精益思維”(Lean Thinking),其核心就是以最小資源投入,包括人力、設備、資金、材料、時間和空間, 創造出盡可能多的價值,為顧客提供新產品和及時的服務。這是精益生產追求的目標,努力的方向。但是,同時必須看到,企業自生的現狀和潛在的風險。比如,在人力方面過于苛刻的精簡,導致員工的士氣降低,忠誠度降低,員工的流失率增加;在材料方面,必要的安全庫存和戰略儲備庫存的減少可能給企業造成更大的材料成本損失;在設備方面,一些關鍵性的設備如果出現關鍵備件供應不及時,可能導致企業更大的停機損失;在質量控制方面,過激的砍掉一些檢驗和人為控制,或者成本壓縮,將導致企業的質量風險升高,這不僅表現在曾經的豐田的“剎車門”事件,此次的“神戶制鋼篡改丑聞”亦是值得業界思考。       在實踐中精益生產的理念、方法、工具等都已被證明非常好用;關鍵是如何和企業的戰略規劃、管理現狀以及國內國際形勢,甚至自然災害(比如日本地震導致汽車零部件斷貨)等聯系起來,從而找到最佳的管理解決方案。作者:郁偉  來源:世界經理人  發表時間:2017-10-23 

  • 這幾大因素為跨境電商發展帶來新機遇

    這幾大因素為跨境電商發展帶來新機遇

    ??????????????      ?????? 國慶前夕,國務院常務會議對于跨境電商綜合試驗區作出進一步規劃,第一是要求新建跨境電商綜合試驗區,第二是將跨境電商零售進口監管過渡期政策再延長一年,至2018年底。       回顧我國跨境電商發展,2016年,我國跨境電商規模達6.7萬億元,近五年來我國跨境電商的年均復合增長速度高達33.6%,跨境電商的滲透率也從2008年的4%提升到2016年的27.5%。預計到2020年,我國跨境電商規模將達到12萬億元,占我國進出口貿易額的30%以上,跨境電商的滲透率也將進一步提升到36.7%。         從結構來看,我國跨境電商進出口總額中出口占比大于進口。2016年,跨境電商的出口額占跨境電商進出口總額的82%。隨著我國消費升級的推進,跨境電商中進口所占的比例也由2008年的4%提至2016年的18%,預計2020年將進一步提至25%,“買全球,賣全球”成為跨境電商新常態??。         近期跨境電商進口增速有所放緩,部分歸因于基數增大,也有稅收變化的短期影響,但有國內龐大消費市場的支撐,再加上人民幣幣值的逐步穩定,以及國內消費拉動及消費升級換代,都將為跨境電商的發展創造條件。與此同時,跨境電商也正在構建一個開放共享、互聯互通、覆蓋全球的網上絲綢之路。         但是我們也看到,跨境電商發展也存在新機遇。新興市場經濟體在我國跨境電商中的占比逐年上升,目前東盟在我國跨境電商出口的占比上升到11.4%,俄羅斯升至4.2%,2016年俄羅斯與中國跨境電商貿易占據俄羅斯跨境在線貿易總額的52%。       同時,“一帶一路”基礎設施互聯互通與貿易投資通暢也促進跨境電商發展。“一帶一路”建設,不僅包括建設中巴經濟走廊、中蒙俄經濟走廊、新亞歐大陸橋經濟走廊、中國-中亞-西亞經濟走廊、孟中印緬經濟走廊在內的六大經濟走廊,還包括公路、鐵路、航運、航空、信息網絡等建設,除了中老鐵路、雅萬高鐵、匈塞鐵路外,在“一帶一路”推進下建成了非洲的亞吉鐵路,為鐵路交通匱乏的非洲帶來“三網一化”的飛速發展。“一帶一路”加速了沿線國家和地區陸海空網的基礎設施建設及互聯互通,這一定程度上加快了物流速度,并將進一步加速跨境電商的發展。         此外,中國與沿線國家通過海關之間信息互換、監管互認等加強了海關合作,通過軟聯通加速電子通關,提升通關效率,通過簽署的各種投資協定、避免雙重征稅協定等,提升互聯互通水平,都將進一步促進跨境電商發展。       跨境電商通過創新技術與開放自由接入網絡,能夠廣泛帶動“一帶一路”沿線發展中國家接入全球產業鏈、價值鏈和供應鏈網絡。包括“歐洲投資計劃”、“東盟2025發展愿景”、“歐亞經濟聯盟”等與“一帶一路”的對接有助于從政策層面加速推進跨境電商發展。       而且,在人民幣加入SDR之后,在跨境電商中盡量使用人民幣進行結算,將幫助企業在美聯儲量化寬松、加息及縮表的貨幣政策背景下減少匯兌損失,進而完善國際貨幣體系。目前全球已經有60多個國家將人民幣納入官方儲備貨幣,建成23家人民幣結算中心,人民幣跨境支付系統建成運行,有助于人民幣在貿易結算、金融投資及官方儲備中發揮更好的作用。????????????    作者:劉英  來源:最佳管理智囊  發表時間:2017-10-31

  • 組織的復雜度:績效考核解決方案

    組織的復雜度:績效考核解決方案

         ??  相信有些人還記得中學時的這個實驗:透明的玻璃容器里盛滿油質溶液,溶液里懸浮著鐵屑。在加上磁力線之前,鐵屑雜亂無章,滿瓶子都是;加上磁力線后,鐵屑齊刷刷地超著同一個方向,整齊劃一。去水族館,看到大群的熱帶小魚,色彩斑斕,齊刷刷超同一個方向游,你不覺得有多散亂;突然有紛擾,魚群被驚動,大亂,你發現成千上萬的魚,到處都是,亂得不可收拾。企業也是。當目標一致的時候,幾萬人的大公司也不顯得多復雜,整個公司井井有條,有很強的執行力;當目標不一致的時候,部門之間山頭林立,幾百個人的小公司也是復雜得啥事都辦不了。  對于很多本土企業來說,二三十年的快速發展中,打江山時目標一致;到了守成的時候,利益卻更加難協調。特別是創始人退休、企業增速放緩時,企業失去了目標,團隊就失去了方向,也失去了向心力,組織的復雜度大增。這就如歷史上的流寇,比如李自成,弱小的時候為一致對外,倒也目標一致,在夾縫中求生存;等做大了,反倒失去了目標,形不成合力,很快就土崩瓦解。  沒了一致目標,各部門的方向,或者說執行力的方向,由原來的橫向(面向客戶)轉為縱向(面向領導),企業就開始走下坡路。這些年,我仔細觀察那些做得好和做得差的公司,發現他們的差距與其說是執行力的強弱,不如說是執行力的方向。在做得好的公司,員工的執行力是橫向的,即以滿足客戶的需要為目標;在做得差的公司,員工的執行力是縱向的,即以滿足上級的需要為目標。  這執行力的方向問題不分國別。縱觀北美企業的這二十三十年,變革的重點之一就是促進部門間的橫向連接,以市場需求為導向,把縱向執行力轉化為橫向執行力,聯合多部門的力量來抓住機會、解決問題,并進一步延伸到供應商和客戶,這就是供應鏈管理。這一發展過程有很多經驗和教訓值得借鑒。  解決目標不一致的問題,你不能靠雷鋒精神。有個本土高科技制造企業,發展到十幾億的規模了,組織越來越復雜,部門之間山頭林立,相互推諉嚴重。老總是技術出身,親手把公司從十幾個人帶到這么大。以前公司小的時候,資源緊缺,但啥事兒也沒停著;現在公司大了,要人有人,要錢有錢,為啥事兒反倒這么難辦呢?例如在供應商管理上,產品設計與物料技術兩個部門之間就扯皮不斷,后者說是設計的規格太嚴,前者說是供應商的能力有限。老板看不懂,兩個部門的頭都是自己一手帶大的,同事都做了成十年了,為什么現在反倒沒法合作呢?他的解決方案很簡單:把兩個都叫來批一頓,各打五十大板,重述雷鋒精神的重要性了事。  公司小的時候,一致對外,雷鋒精神有用;公司大的時候,雷鋒精神的作用就很有限。那怎么推動部門之間的協作,降低組織的復雜度呢?要靠績效考核,即KPI來管理。  在KPI設置上,單一指標是本土企業的一個常見誤區,這在那些身陷困境、急于脫困的企業尤甚。比如對銷售來說,主要指標是銷售額,雖說也有別的指標,但大家都知道那不重要,特別是營收增速放緩的情況下,還有什么比拿到訂單更重要的嗎?于是銷售就最大化銷售額,造成供應鏈后端的很多成本,尤其是庫存成本和額外產能。對采購來說,其單一指標就是采購降本,雖說質量也得兼顧,但那是質量部門的事。結果呢,價格是越降越低,質量也是越來越差。作為應對,公司就給質量一票否決權,其良苦用心是來制衡采購,實際上卻造成了采購與質量兩個山頭,摩擦不斷,增加了組織的復雜度,更加形不成合力來管理供應商。  應對單一指標的措施呢,就是針對每個職位、每個部門設立一對互相制約,表面上矛盾的指標。比如銷售不但要賣得多,而且要賣個好價錢(營業額 vs. 毛利);庫存控制的不但要控制庫存水平,而且要確保有貨率(庫存水平 vs. 服務水平);做采購的不但要拿個好價錢,而且確保好質量(價格 vs. 質量)。這就是說,要把每一個職能、每一個職位設計成兩難:兩難情況只能平衡,不能取舍。比如你不能為了價錢(取),就犧牲質量(舍),或者為了質量而放棄價格——你必須兩者兼顧(平衡)。這樣做的好處是讓每一個職能、職位自己促進自己與別的職能協作。  或許有人會說,兩個相反的目標,就如騎的馬有兩個頭,每個頭都是超著不同方向,能走前去嗎?答案當然是能。我們天生都是應對兩個相反目標的能手:人一生下來就有爸爸媽媽兩個“老板”,他們的指令往往相左,但是每個孩子都能夠應付自如。在跨國企業里,矩陣組織挺常見,很多員工匯報給兩個上司,這兩個上司的目標往往相左。比如我以前管理全球庫存計劃員,計劃員從業務上匯報給當地的經理,從專業上匯報給總部的我。為支持業務,當地的經理傾向于增加庫存(這樣有貨率高);但為了控制庫存水平和庫存成本,在總部的我希望庫存低。這兩個目標相反,但做得好的計劃員都能平衡解決。 為什么呢?這兩個貌似相反的目標,落實到細處,其實解決方案是同一個。就拿這里講的庫存計劃來說,庫存要低、有貨率要高,貌似矛盾的兩個目標,但如果庫存計劃做得好,知道備什么貨、備多少,庫存可以做得低,有貨率同時可以做得高。你看在計劃做得一塌糊涂的公司,庫存高企,但用得著的沒有,用不著的一大堆,都是因為不知道計劃正確的庫存。再比如采購,如果知道如何選擇、管理好供應商,不但可以保證質量,而且可以確保總成本最低,同時實現價格和質量的目標。  如果說互相制約的指標是“內力”的話,那么設計共同的目標就是促進協作的“外力”。共同目標設計得好,可以有效減少部門之間的摩擦,降低組織的復雜度,提高組織的效率。  舉個我個人的例子。我有兩個小孩,姐姐比弟弟大幾歲,一個上小學了,一個剛上幼兒園,兩個人坐在一起就掐架,吵個不停。比如周六早晨起床后,邊吃早飯邊拌嘴,一頓早飯吃上一小時也吃不完。吃不完我們就沒法出去啊。怎么辦?那好,給他們設計一個KPI來:誰能在15分鐘內吃完早飯,給誰5分鐘的iPhone玩(iPhone還能起這作用,喬布斯肯定在天堂里都樂得笑了)。這下兩孩子可來勁了,認真吃起來。不過姐姐小心眼,使壞——她一邊吃,一邊逗弟弟,惹弟弟生氣;而弟弟呢,一惹就急,一急就哭,一哭就吃不完。結果呢,姐姐按時吃完,弟弟沒按時吃完,我們還是出不了門。怎么辦?繼續在KPI上做文章:誰在15分鐘內吃完,誰得到5分鐘iPhone;但如果兩個人都在15分鐘內吃完,每人再多得到5分鐘iPhone。這下姐姐可變了,一邊認真自己吃,一邊哄著弟弟吃,兩個孩子都按時吃完了。  這看上去是小兒科。其實企業也是一個道理。英語里有句話說metrics drive behavior(指標驅動行為)。合適的指標給一個崗位、職能建立責任機制,而且促進部門之間的協作,形成同樣的方向。有些本土企業習慣于拿高大尚的愿景、理想來激勵員工,這OK:在高速發展階段,大家一起開疆裂土,目標一致的情況下。但是,一旦增速放緩,公司做大了,到了守成的時候,特別是外來的職業人士多了,就得改變做法,采取更加傳統的績效考核來制定方向,驅動跨部門的協作。對“騎在馬上打天下,但不能騎在馬上治天下”大家沒有異議,但企業上規模后,并不是每個公司都認識到管理方法需要改變。????????????                                                                            作者:劉寶紅  來源:最佳管理智囊  發表時間:2015-10-26

  • 組織變動不能是流程問題的邦迪

    組織變動不能是流程問題的邦迪

           ??流程一旦形成,尤其是跨職能的流程,就是個三頭六臂的大妖怪,很難改變,不管是處于哪個層次的管理者。所以,流程總是只有往上加的份,沒有往下拿的理,越來越復雜。組織是活的,好動,企業就經常調整組織,希望以此來降低流程的復雜度。這表現為組織結構經常變動。比如我在硅谷的頭三年,直接匯報的總監就換了5個。公司有句笑話,說如果你喜歡你的老板,不要高興得太早,6個月后你會有一個新老板;如果你不喜歡你的老板,也用不著傷心,6個月后你會有一個新老板。這些都足以見得組織變動之頻繁。  企業調整組織有一定的道理。事情(流程)是死的,人是活的。通過人事、組織變動來起到杠桿作用,往往有意想不到的好處。比如計劃和生產經常掐架,那好,讓他們匯報到同一個總監去;質量和采購經常意見相左,那好,把他們劃歸同一個總監,既要負責采購降本,也要負責質量達標。再比如說為了增進設計與采購的協作,尤其是新產品開發階段的配合,讓兩個部門相鄰而坐,甚至讓參與項目的各職能員工都坐到一起來辦公——這些都可以促進團隊協作,加快產品開發的速度,提高產品開發質量。  但是,正因為組織變動相對比產品、流程變動容易,所以經常被濫用,成了對付低效的流程和系統問題的邦迪,結果卻只能是讓問題更復雜。組織措施作為補丁,掩蓋了系統、流程和績效考核上的問題,于是企業失去了改進、優化流程和績效考核的機會,也失去了把成本真正做下來的機會。用組織來解決系統、流程的問題,往往是個高成本的解決方案。  比如有個公司生產大型鍋爐,產品的定制化程度高,非標件多,交期長。公司這幾年快速發展,規模越來越大,部門壁壘林立,流程緩慢,從車間到供應商,交期越來越難控制。為了確保供貨,他們想成立個項目組織,協調產供銷。再比如有個高科技企業,這幾年也面臨同樣的問題:規模在變大,產品和流程的復雜度大增,部門之間壁壘重重,交期沒法保障,成本做不下來。他們的解決方案是成立專門的供應鏈部門,協調生產、計劃和采購。  職責不清,本質上是個流程問題——流程就是來明確做什么、怎么做、由誰做的問題。職責不清,得靠明確主要流程來解決。不從流程上下功夫,光從組織上做文章,殊不知只能讓事情變得更復雜:本來各部門之間就職責劃分不清,人浮于事,現在多了一個部門,職責就更加混亂,更多的時間花在扯皮上。作為新的組織,為了立足,項目組和供應鏈部就想方設法把自己“設計”進流程里,導致會議更多、審批更多、流程更慢;原來的各職能為了防止被削弱,同樣想方設法把自己設計進流程里,強化自己的職能,層層把關。就拿上面的供應鏈管理部來說,沒設之前,銷售得追著計劃、生產和采購要貨;設了之后,理論上是簡化關系,讓銷售只跟供應鏈一個部門打交道,實際上因為供應鏈部的定位不清,只是讓銷售的“債主”由原來的3個變成了4個,日子一點也沒有好過。結果呢,機構越來越多,事兒越來越難辦,基層怨聲載道,老總頭痛不已。?? 作者:劉寶紅  來源:最佳管理智囊  發表時間:2015-10-19

  • 國家統計局2016年平均工資報告:IT行業平均12萬元居首

    國家統計局2016年平均工資報告:IT行業平均12萬元居首

    ????????    6??月1日消息,國家統計局近日發布統計報告,報告顯示2016年全國城鎮私營單位就業人員年平均工資為42833元,與2015年的39589元相比,增加了3244元,同比名義增長8.2%,增速比2015年回落0.6個百分點。其中,信息傳輸、軟件和信息技術服務業2016年平均工資為122478元,排名各行業門類首位。????    分四大區域看,城鎮私營單位就業人員年平均工資由高到低依次是東部、西部、中部和東北地區,分別為47347元、39047元、35000元和33184元,同比名義增長率從高到低依次為東部9.0%、西部7.0%、中部6.8%和東北地區3.1%。最高和最低區域的平均工資之比為1.43,比上年擴大0.08。扣除物價因素,2016年全國城鎮私營單位就業人員年平均工資實際增長6.0%。??     分行業門類看,年平均工資最高的三個行業分別是信息傳輸、軟件和信息技術服務業63578元,科學研究和技術服務業54764元,金融業(主要是各種保險**、典當行和投資咨詢公司)50366元,分別為全國平均水平的1.48倍、1.28倍和1.18倍。年平均工資最低的三個行業分別是農林牧漁業31301元,住宿和餐飲業34712元,居民服務、修理和其他服務業35824元,分別為全國平均水平的73%、81%和84%。????    從平均工資的增長速度來看,增速最高的三個行業依次為金融業、電力熱力燃氣及水生產和供應業以及房地產業,增長率分別為12.2%、11.5%和10.3%。增速最低的三個行業依次為采礦業、交通運輸倉儲和郵政業以及教育,增長率分別為3.7%、5.5%和6.7%。全部18個行業門類中,有10個行業的平均工資增速高于全國平均水平。??國家統計局表示,隨著信息技術產業持續快速發展,信息傳輸、軟件和信息技術服務業平均工資得以快速增長,2016年平均工資為122478元,比上年增長9.3%,平均工資水平首次超過金融業排名各行業門類首位。金融業工資水平退居次席,主要受銀行業高管限薪以及股市低迷等因素影響,2016年平均工資為117418元,比上年僅增長2.3%,增幅排各行業門類第二低位。??????????        來源:TechWeb

  • 劉邦如何分配績效?讓很多老板自嘆不如

    劉邦如何分配績效?讓很多老板自嘆不如

        劉邦在西漢建國之后,就馬上對有功之臣進行封賞。不光是劉邦,歷代皇帝在建國初的時候都會對其功臣名將進行分享,這樣是穩定局面、避免再起戰火的最好方式,也能化解一些內部的風起云涌。但是分配績效也是一門學問,劉邦是怎么做的呢?    首先,他對在打敗項羽的戰爭中貢獻突出、相對獨立的各路軍事統帥進行分封,給予最高封賞。然后分封爵位,這個過程充滿了爭議,焦點是“一線業務人員”與“二線支持與管理人員”的績效貢獻大小問題。    劉邦認為蕭何的功勞最大,所以得到的封賞應該最多。而一線的功臣們則認為,自己在戰場上出生入死,卻沒有一個舞文弄墨的行政后勤官員得到的多,大呼不公。這樣的爭吵持續了一年,才封了二十幾位功臣,其余的人仍然沒有得到封賞。輿論開始對劉邦不利,未被分封的大臣們抱怨劉邦“所封皆蕭、曹故人所親愛,而所誅者皆生平所仇怨”。劉邦身陷“績效門”危機。為擺脫困境,鞏固國家政權,劉邦針對績效評價的各關鍵環節采取應對措施。    1、明確績效標準,區分戰略績效與執行績效    在績效評價過程中,對績效評價的標準存在較大爭議。焦點問題是文官蕭何的績效評價高于所有武官,這遭到了武官們的集體反對。面對大臣的質疑,劉邦舉了個不是很恰當,但很能說明問題的例子,有效地區分了戰略績效與執行績效的差別。    劉邦說:“你們知道打獵是怎么回事嗎?”大臣們說:“知道。”劉邦又問:“那你們也知道獵狗吧?”大臣們說:“也知道。”劉邦說:“這個打獵呢,追殺野獸、兔子的,是獵狗;指明野獸、兔子的位置的,是獵人。你們這些能夠抓到野獸的,只不過是功狗罷了,而蕭何能夠指出野獸的位置、適時放出獵狗,則是功人!”這樣一來,大家就不敢再說什么了。    2、注重績效溝通,適時傳遞評價信息    績效管理的靈魂是溝通,沒有溝通的績效必然是“兩張皮”,必死無疑。    劉邦是一位注重溝通的領導,能夠利用各種機會與大臣們交換關于績效評價的看法。有一次請大臣們飲酒的時候,劉邦要求大臣如實分析為什么劉邦能夠得到天下而項羽卻不能。大臣們的分析更多是關注劉邦本人的行為,即“陛下使人攻城略地,所降下者因以予之,與天下同利也”,對劉邦的激勵手段給予了高度的稱贊。而劉邦卻避而不談自己的領導才能,借機將張良、蕭何、韓信三位取得卓越績效的功臣推向前臺,表達自己對績效評價的觀點,為自己的分封行賞決策奠定輿論基礎,減少沖突的發生。劉邦還向重臣了解其對各官員的看法,拓寬績效評價的角度,減少偏差。例如,“韓信帶兵,多多益善”就發生在劉邦與韓信的一次績效面談的過程中。    3、關注績效評價反饋,保持績效評價策略的靈活性    劉邦在辦公室的樓梯間看見一些將領聚在一起竊竊私語,就問顧問張良:“這些人在嘀咕什么呢?”    張良說:“陛下,您還不明白么,他們是在謀反啊。”    劉邦說:“天下馬上就要安定下來了,為什么還要謀反呢?”    張良說:“陛下您原來就是個老百姓,靠著這幫人得到了天下,而您現在給跟您關系比較近的蕭何、曹參都封了大官,把跟您結仇的人都給殺了。現在朝廷在搞績效評價,大家都知道,您就是把天下都送出去,恐怕也不夠這些人分的,所以,這些人擔心不但得不到封賞,反而擔心因以前得罪過您而被您殺掉,所以,他們就商量著要謀反。”    劉邦忙問:“那怎么辦?”    張良說:“陛下現在最憎恨的人是誰?而且,得大家都知道這事兒。”    劉邦說:“雍齒跟我有過節,曾經有幾次都讓我很沒面子,我很想殺了他,但考慮到他還有些功勞,所以有些下不了手。”    張良說:“那你就先封他吧,這樣大家就不會擔心自己沒有封賞和被殺了。”劉邦聽后,馬上著手落實有關部門為雍齒確定績效成績并封侯。沒有被封的大臣們聽到這件事后,高興得喝酒慶祝。        來源: 中國人力資源網

  • 一個優秀企業職業經理人必備素質

    一個優秀企業職業經理人必備素質

    ??????????一、準確的判斷能力。  具備高智商且思維敏捷,能夠站在企業改革與發展的高度,對企業領導班子成員提出的眾多議題提出自己新穎的思想、建設性的意見或建議,保持上下統一、總攬全局,做到超前認準方向、把握好方向、堅持方向,齊頭并進,協調健康發展。二、正直的人格魅力。  即職業經理人的人格力量,在群眾中的威望和影響力,是靠職業經理人在企業內外的交往言行中表現出來的。它要求職業經理人要有較高的責任感和職業道德水準,要有事事率先的表率能力,要有親和感召力。在中國目前的企業,職業經理人的人格魅力仍然是影響班子好壞的重要因素,只有職業經理人這個頭帶好了,才會帶出一個好的管理隊伍。三、堅持不斷充電。  隨著知識經濟的到來,技術發展日新月異,高科技產品換代迅速,為企業的經營和管理產生深遠的影響。為適應這一變化,作為職業經理人,要做學習培訓的鼓吹者和實踐者,只有不斷學習、不斷提高自己,才能深入和了解當今國內乃至世界上本行業的前沿情況和發展趨勢,只有這樣,才能保持戰略性的遠見卓識和高質量的決策水平。四、精通市場經濟知識和把握內在規律的運作能力。在市場經濟體制下,優勝劣汰機制的建立,企業面臨愈來愈激烈的競爭,只有加強企業的自身建設,建立起與市場經濟和企業內在規律相適應的生產機制和管理機制及與生產經營相配套的高質量的員工隊伍、較高的現代化教育培訓技術手段和信息化水平,才能生產出高質量的產品。這就為職業經理人提出了高標準的要求,必須精通市場經濟知識和具備把握內在規律的運作能力。五、善于處理危機或突發事件的能力。  企業的發展不可避免地會出現短期或長期的危機及不可預測的突發事件,怎樣才能最大限度地降低負面效應,減少危機對企業正常的生產經營的沖擊,帶領員工奮發圖強,走出危機籠罩的陰影,是優秀職業經理人必備的素質之一。六、創新精神與戰略遠見。為增強企業的可持續發展能力,職業經理人的一項重要任務就是審批企業的中長期發展戰略和規劃。所以應選擇那些具有挑戰自我的創新精神,善于集思廣益、分析和把握企業發展趨勢,擅長策劃、謀略和具有戰略眼光,并已經被實踐證明取得了較輝煌業績的人士作為企業的職業經理人人選,以使企業的發展戰略能夠落實到位。七、較強的理財能力。職業經理人的重要職責之一就是要搞好財務監督,做個好“管家”。因此,職業經理人應具備一定的財務知識,應能看懂反映企業財政狀況的各種財務報表和其他指標,嚴格控制支出,要發揚“艱苦樸素、勤儉持家”的優良傳統,力爭把有限的資金用于企業的自身發展上。八、成熟、自信和溝通的公關能力。一位成熟、自信的職業經理人應把集體取得的成績看得比個人的榮譽和地位更重要。身為高層的決策人員,對內要以團結為己任,樂于傾聽不同意見,重視情感溝通,在堅持原則的前提下,把“一班人”緊緊地凝聚在一起。對外要以提高企業知名度和社會影響力為己任,善于搞好“上掛、橫聯、下輻射”的公關網絡建設,協調溝通好社會各界關系,才能拓展企業的生存發展空間,為“產品出得去”鋪平道路。          作者:?? chengzg7128  ??    來源:棲息谷       

  • 優秀的企業到底牛在哪?

    優秀的企業到底牛在哪?

        有越來越多的優秀企業開始認識到:要想讓顧客得到真誠完美的服務,必須首先對自己的員工提供真誠完美的服務;要想為顧客提供一流品質的產品,必須首先將自己員工的素質塑造到一流。    星巴克又做了一個讓行業內外學習的舉動——為員工父母買保險。    只是不知你發現沒,當全世界都在學習星巴克時,星巴克身上,越來越顯出海底撈式的東方管理哲學。    星巴克和海底撈,一個咖啡店,一個火鍋店,一個西方的,一個東方的,看似很遠,但其成功的本質卻是一樣的。       為員工父母買保險,星巴克再刷“好公司”新高度    這幾天,一條消息讓星巴克再次成為網友熱議的“別人家的公司”:    自今年6月1日起,所有在星巴克中國自營市場工作滿兩年且父母年齡低于75周歲的全職伙伴(員工)都將享受到一項全新的“父母關愛計劃”———由公司全資提供的父母重疾保險。    4月12日,現任星巴克咖啡公司董事會執行主席的“星爸爸”霍華德?舒爾茨來到中國演講時,宣布了這一計劃。    該保險將覆蓋30種常見疾病,包括癌癥、**病以及外科手術。首批預計將惠及星巴克中國千余家門店的1萬名員工父母。    這是星巴克在全球范圍內首次推出該計劃,足見其對中國市場的重視。    目前,星巴克在中國有2600多家店,未來,將以“每年開店500家”的速度擴張。因此,星巴克總部稱中國市場為“第二本土市場”。    舒爾茨在接受美國財經媒體采訪時曾說,“如果有天中國的星巴克門店數目超過美國,我也不會感到驚訝。”    除此之外,這也與星巴克一直秉承的“員工第一”的企業價值觀一脈相承。    此前,餐飲業就流傳“50萬年薪挖不走星巴克一個店長”的說法,原因與星巴克為員工所提供的“隱形福利”有密切關系。    比如2011年開始,星巴克便邀請員工的父母一起參加員工年會;包括**員工在內所有員工每年還可以享受“咖啡豆股票”,即每位員工可以獲得相當于其年薪14%的股票期權;此外,星巴克還設立了“星基金”,用于員工在重要關頭或急需要時提供必要的經濟援助……    據悉,這一次提供“父母關愛計劃”的福利,星巴克每年將為此支出數百萬美元,但是,此舉對于留住員工、減輕其后顧之憂顯然有著積極作用。    星巴克VS海底撈,都牛在哪?    星巴克的做法,讓人很自然地想到海底撈。    當全世界都在學習星巴克的標準化,學習它如何把產品做成一種生活方式,學習它的培訓體系,乃至它的桌椅設計、音樂選擇……等等,你可能沒有發現,星巴克身上,正越來越多地顯現出海底撈式的東方管理哲學。    比如,以人為本的組織文化——星巴克和海底撈都認為“員工第一”。    在海底撈看來,員工是企業內部最大的顧客,把員工服務好了,員工才能服務好顧客。    在星巴克,員工被稱為“伙伴”。星爸爸也多次強調,“星巴克價值金字塔的塔尖是員工”,“穿綠圍裙的伙伴才是星巴克的核心”。    比如,注重和員工的情感鏈接——在海底撈,只要做到大堂經理以上,就可以給父母發養老金。    海底撈員工大部分人都是從農村來的,父母在家里沒有養老保險。海底撈用“養老金”把公司骨干員工的父母照顧好,讓員工安心工作。    大堂經理的父母可以拿到每月200元養老;店總每個月可以拿到800元的養老金,全年就是9600元。    而星巴克的“父母關愛計劃”,也在迎合這種傳統價值觀。    留人通常有三:待遇留人,事業留人,情感留人。    就投入產出比來說,關愛父母與其說是用福利待遇留人,不如說是情感留人。海底撈對此曾有樸素的解釋:讓員工的父母替我們把孩子留在公司!    比如,強調人文的企業核心理念——海底撈張勇說:我們確立了“雙手改變命運”的核心理念來凝聚員工。想借此傳達的是,只要我們遵循勤奮、敬業、誠信的信條,我們的雙手是可以改變一些東西的。    星爸爸舒爾茨說:仁慈、憐憫心、人文精神、愛,這些詞匯也許不常在商學院的教科書里出現。但是這恰恰是我們打造一個長期、持久、繁榮的企業的基石。    還有注重細節的人性化管理、全員共享分紅/股權的激勵機制……盡管一個咖啡,一個火鍋,一個西方,一個東方,但某種意義上,其成功的本質是一樣的。    這或許也可以解釋,為什么黃鐵鷹說,你可以學到“兒童樂園”、免費修指甲、免費擦皮鞋等皮毛服務,但“海底撈你學不會”;為什么馬云說,星巴克不僅僅是一杯咖啡,更是一種生活態度,星巴克店員的笑臉不是培訓出來的。    ——海底撈和星巴克員工發自內心的笑容,你都學不會。    牛逼的企業到底牛逼在哪    事實上,越來越多的優秀企業,開始解決員工的后顧之憂。    在餐飲業以組織力著稱的王品,奉行“一家人主義”(We are Family),把顧客當恩人,把同仁當家人,有錢大家一起賺。    王品成立了6個內部基金,作為同事急難救助或員工子女獎學金,女性員工不用假單可請生理假,孕婦身體不適時向店長報備即可回家休息……除此之外,王品還設立了董事長出資的救助基金,主要針對員工家人出現重大疾病需要的緊急救助。    餐飲業之外的例子更多,最近的一個例子是,這幾天和星巴克一起刷屏的京東,在提供免費班車、免費食堂之外,最近又在總部建了一個免費員工幼兒園……    在這背后,是企業競爭已經進入到“專業主義”。    比如,某餐飲企業挖來著名物流公司的高管來管理供應鏈,僅采購成本一項,就降低了“30%”。    專業人才能充分提升一個企業的“系統競爭力”。對人才的尊重,其實是對人才“專業主義”的尊重。    從星巴克的角度來說,他們必須要防止專業人才流失。跳出星巴克,從行業來看,任何優秀的企業,都要尊重人才,保護人才,留住人才。    有越來越多的優秀企業開始認識到:    要想讓顧客得到真誠完美的服務,必須首先對自己的員工提供真誠完美的服務;    要想為顧客提供一流品質的產品,必須首先將自己員工的素質塑造到一流;    要想培養顧客對品牌的忠誠,必須首先要對自己的員工忠誠。       作者:王新磊               來源:餐飲老板內參

  • 家族企業如何吸引并且留住人才

    家族企業如何吸引并且留住人才

        據統計,如今發展壯大的民營企業有80%以上帶有一定程度家族傾向,60%民營企業存在明顯的家族式管理。今天的中國,尤其是浙江等地區,民營企業不斷發展壯大,足以證明家族企業有其優勢和合理性的一面,但為什么許多家族企業的發展軌跡呈現“其興也勃,其亡也忽”之態呢?    在80年代,家族企業靠膽識創業,90年代,靠經驗發展,但在知識經濟的今天,若停滯不前僅依靠膽識和經驗是遠遠不夠的,更需要和依靠的是人才,許多民營企業在發展過程中都會遇到自己家族內部的人員無法滿足發展需求,此時需要外部人才的支持,為企業服務。家族企業渴求人才,也為此投入良多,但職業經理人出現“水土不服”的現象屢見不鮮,甚至有些職業經理人不負責任地攜帶錢財離開,結果難以令人滿意,企業大多感嘆人才難得和難留,人才流失現象嚴重。    家族企業似乎對外來的資源和活力會產生排斥作用。一般外來人員很難享受股權,其心態也永遠只是打工者,始終難以融入組織中。新希望集團總裁劉永行曾說:“家族企業最大的弊病就在于社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置,外面有才能的人進不來,而且一家人的思維方式多少有些類似,沒有一個突破點。大家各有各的想法,要決策某件事就很難,容易耽誤商機。”因此,家族企業難以吸收外部人才,會限制企業長遠的發展。        那么,為什么會產生上述現象呢?    第一:家族企業與職業經理人之間缺乏信任,導致二者之間信息不對稱。    不少家族企業的客戶資料、原料價格等信息都未形成書面資料保留下來,大多存于企業主的大腦中。一般情況下,由于信息的不對稱,企業主不會輕易將這些重要信息透露給非家族成員,職業經理人無法獲得崗位所需的必要資源,難以發揮崗位應有職責,而企業高管則會認為職業經理人自身能力不夠。除此之外,由于信息不對稱,職業經理人無法正確理解企業主的經營目標和意圖,努力的方向不對也無法達到預期效果。家族成員不甘心管理權旁落,對職業經理人也不太放心,始終認為他們只是“圈外人”,職業經理人面臨嚴重的信任危機。    第二:家族企業管理層自身不職業。    在家族已具備一定規模尋求進一步發展時,家長制管理模式的局限和管理層自身的不職業就會逐漸顯現。部分家族企業仍未真正建立起符合現代企業制度的公司治理結構。企業制度不規范,管理表現出隨意性、偏私性和模糊性。當企業領導人的親屬違反企業規章制度時,很難像對普通員工那樣一視同仁,給企業內部管理埋下隱患。    第三: 職業經理人專業程度不夠。    目前,我國職業經理人市場沒有形成統一社會性的市場體系,沒有專業的機構對職業經理人進行評價。職業經理人市場也缺乏良好的監督制度和懲罰機制。職業經理人表現優異有相應的獎勵,若由于不努力或者經營業績出現下滑,最嚴重的處罰也只是解雇而已,職業經理人可以繼續另謀高就。職業經理人隊伍良莠不齊,有些職業經理人自身的專業程度有待提高,無法達到企業的要求。    基于此,華恒智信結合多年對國內外企業的研究建議:    在體制機制方面:    第一:面對競爭激烈的外部環境,家族企業需要不斷提高自身的職業性。    隨著家族企業規模的不斷壯大,外部競爭日益激烈,一些創業元老不能適應新的要求,但他們通常在企業中身居要職,要徹底改變家族企業用人唯親的現狀,就必須使那些不稱職的家族成員逐漸退出管理層。對于企業內有一定能力的家族成員,應幫助其進行職業規劃,加強培訓提升其管理能力或者送出去學習深造作為人才儲備,不斷提升他們自身的職業性。    第二:建立完善的市場化用人機制,完善職業經理人評價系統,優勝劣汰。    職業經理人既然是一種職業,就肯定能夠形成一個市場,職業經理只有遵循市場上的客觀規律,才能找到自己的位置和實現自己的價值。家族企業想要聘任到高素質的職業經理人,也應該按照市場“游戲規則”辦事,改變過去單純“按照組織方式選拔干部”的做法,建立完善的市場化用人機制。    家族企業應該創造一種“能者上,平者讓,庸者下,劣者出”的選拔機制和退出機制。要想聘任到優秀的職業經理人,必須堅持公開、平等、競爭、擇優的原則,不拘一格選拔和任用人才。其次,完善對職業經理人的評價系統,建立賞罰分明的機制,淘汰表現不佳的職業經理人,當然“優勝劣汰”并非“冷酷無情”,企業要全方位地關心職業經理,既用之,則信之。    在具體方法方面:    第一:家族企業要明確對職業經理人的要求及評價標準。    事實上,我國的大多數家族企業聘請職業經理人的目的都不是為了強化企業的內部管理,有些家族企業領導本身的目的就不明確,多數企業只是想找人開拓市場,擴大銷售,期望利用職業經理人掌握的企業外部的特異性知識來獲取特質性收益。那么,如果家族企業管理層對于職業經理人的定位與要求不一致或者要求過高,這會導致內部矛盾的提升,建議企業應該認真分析對職業經理人的要求及評價標準,而并非希望職業經理人又唱歌又跳舞這種無限制的高標準;    第二:家族企業對于職業經理人垂直領導。    家族企業高層對職業經理人雙重領導或者多重領導,往往會使職業經理人無所適從。因此家族企業內部需要協調一致,營造好的工作環境氛圍,由家族中的某一個人對職業經理人提出要求。    總之,要想家族企業與職業經理人更好的合作,體制機制上需要家族企業與職業經理人進行自身約束的外部條件;方法層面上,需要明確對職業經理人的要求及評價標準,并由一個人進行管理要求。只有這樣雙方的工作才會更加融洽。         作者:??華恒智信咨詢  ??    來源:世界經理人網 

  • 那些月薪10萬的人,從一開始就是這樣做的

    ??    作為HR,我可以比其他人有更多機會近距離觀察很多優秀的職場人,在人才發展項目中有更多機會和他們進行一對一的溝通,我很享受這個過程,這也是我學習的過程。    同時,我也有諸多把員工約談到小黑屋,協商解除勞動合同的經驗。職場中,有些人就是給公司白干,公司都不愿意讓TA繼續呆下去。    同樣是35歲左右的職場人,有的人仍然是月薪1w,而有的人早就月薪10w+,總結下來,大牛和普通人主要有三個區別。    接受挑戰vs安于現狀    大牛都愿意接受挑戰,普通人往往安于現狀,不愿意跳出舒適區。    做別人不想做的事情,扛下來別人不要的屎盆子,哪個大牛當初不是從接受各種挑戰開始的呢?    從某種程度上說,接受挑戰就是職場成長的最佳路徑,所有成長快速的人,要么接受公司的臨危受命,或出色完成責任以外的項目,這也就是成長的機會,就是升職、加薪的最佳通行證。    作為HR看過太多的晉升審批單,其實80%的晉升理由如下:    Linda在去年接下了Amy的工作,在Amy休產假的半年期間,Linda接受新挑戰,獨立完成大部分數據處理工作,特此申請晉升......    Jack在完成本職工作的基礎上,出色的完成了部門新項目SMART系統上線工作,特此申請晉升......    Lily不僅能夠做好本職工作,在部門人手明顯缺失的情況下,主動承擔了客戶回訪和周報工作,表現出色,特此申請晉升......    這樣的例子太多了,其實每年晉升的理由都大同小異。    千萬別以為做多了就吃虧了,當然你也可以不做,那么看到別人有升職加薪的機會,你也別再背地里罵娘,天天感嘆自己是千里馬,而伯樂都瞎了眼睛——然并卵。    你確定你是千里馬嗎?你確定伯樂都瞎了眼嗎?    所以,能力差不多的小伙伴,有挑戰來臨的時候,區別是原地不動vs向前一步,落后一步,步步落后。出色完成一個新挑戰,增加了自信心,同時增加了老板的信任,那么新的機會就會滾動而來。    記住:不是因為你是什么人就去做什么事,而是因為你做了什么事而成了什么人!    找高手學習vs與低手找感覺    大牛擅長向比自己牛的人學習,普通人沒有刻意尋找高手學習的意識,還有一些人,喜歡和不如自己的人在一起玩,找優越感。    有機會的時候,我都會問身邊年薪幾百萬的職場大牛一個問題:你是如何成長成為今天的樣子的?    其中,有一個答案是比較統一,他們在年輕的時候,會特別擅長找身邊的高手,在高手身邊,觀察,模仿,研究TA們的成功因素,向高手學習,消化吸收后為己所用。    職場中的大牛往往有一個牛逼的老大帶路,在老大身邊學習各種寶典和攻略,可以避免很多坑,他們善于向高手咨詢行業內的各種趨勢和方法論,不斷修煉。    如果工作中沒有牛逼的老大,他們也會自己尋覓在自己領域的高手人帶路。    在我看來,工作十年,月薪一萬,還自我感覺不錯,有幾個可能性:    身邊沒有高手,認為自己已經是高手,感覺還不錯。    身邊有高手,繞道而行,你高你的,我玩我的。    享受繁重的工作,從來都沒有時間和精力去考慮向高手學習這件事情。    說到“享受繁重”的工作,你還別不相信。    絕大部分人因為時間管理和個人管理的方法問題,工作占有時間的比重超過50%,而月薪也就在1w左右。更可怕的是,如果你和TA說,其實可以換一個方式自我管理,還有很多工作不用怎么“拼”,TA是拒絕的,TA認為工作就是這樣。    “不苦逼,怎么能叫工作呢?”    更好玩的事情是“苦逼”喜歡找“苦逼”做朋友,然后互相吐槽生活多么苦逼,繼續自我麻痹,生活就是這樣苦逼,認了吧。    不管你的工作環境如何,你都可以找到至少在某個領域比你優秀一點的“高人”,和TA做朋友,取經,學習。成長其實很簡單。    總結規律vs機械重復    大牛都具備總結規律的本領,普通人沉浸在重復完成熟悉的事情。一年的經驗,反復十年,也叫擁有十年工作經驗?滴滴打車創始人兼CEO程維,83年,今年35歲,2016胡潤IT富豪榜以120億元排名第28。    程維的職業發展路徑:    2005年,程維進入阿里巴巴旗下B2B公司從事銷售工作,后因業績出色晉升,成為當時阿里最年輕的區域經理。在這六年里,程維主要銷售互聯網產品,期間進行了大量的客戶拜訪,積累了扎實的銷售能力和經驗。    2011年,程維已是阿里巴巴B2B部門最年輕的區域經理。同年,程維升任支付寶B2C事業部副總經理,負責支付寶產品與商戶的對接。此次職業轉換之后,程維開始從銷售負責人轉向做產品經理,其視野也從前端銷售開始向全面運營轉變。2012年6月,程維從支付寶離職并創立了小桔科技,公司的創業項目是做智能出行的打車應用滴滴打車。2016年8月,滴滴出行收購Uber中國,程維加入Uber全球董事會。    絕對是大牛。    當年程維是阿里巴巴中層,畢業后六年,就擔任支付寶副總經理的職位,那么像程維這樣的高手,成長這么快,如何做到的呢?    程維的回答只有四個字:總結規律。    無論在任何領域,接受任何工作,大牛都具備總結規律,熟悉模型,吃透規律的能力。然后,通過挑戰實踐,檢驗規律,校對規律,繼續接受挑戰實踐,總結規律......    職業發展的規律就是:一個人到一個崗位之后,用最快的時間,把崗位的能力要求抽象出來,找到關鍵點,聚焦到自己的能力,用最快速的時間達到并超越。然后找下個職位,重復,螺旋式成長。    對于“規律”的理解,每個人的經驗和閱歷不同都會有不同的理解,我將用一篇推送給大家介紹我認為職場中該如何總結規律,敬請期待。    總結:    1.逐級打怪獸:持續(主動)接受挑戰性任務,通過出色的完成挑戰而成為你要成為的人,在實踐的過程中可以提升技能,校對規律,實踐出真知,實踐是檢驗真理的唯一標準。    2.持續找高人:找導師,向高手學習,不斷吸取前人的精華,可以避過很多坑。開始可以是模仿自己的偶像,揣摩偶像的思維和行為模式,只要開始,就會有收獲,你只要試一試。    3.主動找攻略:找規律,善于總結,找到自己領域的核心模型,吃透每一個點,每一個模塊,把企業對職位和人才的需求搞清楚之后,將自己的能力迅速提升,與之匹配,從而獲得下一個機會,打怪獸。    PS: 這三個招要三劍合璧才會發揮功效。不斷接受挑戰任務和持續向高手學習的人很多,為什么不是大牛?因為缺少了總結規律,掌握攻略的能力,達不到螺旋上升。    做什么職業不重要,重要的是通過做事情,你自己修煉了什么?    修煉自己是最重要的。   ??用戶:L清揚       時間:2017-03-22 09:13:39         來源:菲凡說(ID:cgffwxh)    ?? 

  • 華為貫徹選拔制,不是培養制,不要過分強調公平

    ??    前幾年,公司組織學習哲學,目的是給板結的“土壤”松土。人力資源改革,架構設計就要有哲學,并且需要員工理解。沙漠里能種出郁金香嗎?不可能做到。黑土地是要經過幾千年才形成的,松軟、保墑的黑土地才能種出郁金香。今天我們開始理解,中國的“洋務運動”之所以不成功,是因為在半封閉、半殖民地的愚昧落后基礎上,創新不可再生,不可持續;而西方工業**,因為先有大量的哲學、文藝、音樂、繪畫......等藝術將土壤耕耘松了,創造了一個新的價值起來,所以取得了成功。    現在公司的“土壤”應該比較松軟了,相信絕大多數員工是理解公司政策的。即使外界炒作風吹草動,公司內部依然有序,說明我們已經有基礎進行人力資源改革了。    一、未來高研班應為人力資源改革服務,圍繞目標開放討論,解決思想基礎問題    第一,對于高研班教學,我們不是要去組織編寫一本教材,最主要是確定目標和大提綱。可以提供一些參考性資料,列出資料的清單目錄,學員也可以自己上網搜索。然后分組討論,各組討論的內容不同,那就是生動活潑。我們不能保證人人學得一模一樣,也不能保證人人都得到一模一樣的培養,獲得一模一樣的結果,運氣是有的,也許碰上你了。華為貫徹選拔制,不是培養制,不要過分強調公平。如果過分強調“不輸在起跑線上”,就會泯滅了創造性。    第二,HRC結合人力資源中長期戰略,每隔一段時間,提出一個面向人力資源變革的主題,圍繞這個目標,組織高研班學員開放討論。哲學是為改革鋪墊,人力資源要改革什么,需要具備什么樣的思想認識,我們把痛苦的部分先拿來辯論、震蕩,就減少改革時的障礙。    比如,面向2017年和未來的大人力資源改革,公司業務如何運營,人才結構、分配激勵機制、組織邊界如何適應未來戰略,如何改革,如何銜接?圍繞共同價值進行研討,如何正確定級,如何正確核算和發放獎金?17、18、19級的員工職級是否可以公開,以后是否逐步公開?個人總結公開、組織評議公開......同一職級的新入職員工和老員工能否有所區別,人力資源如何做出累積貢獻和突出貢獻之間的價值分配?......這些都是難題。    又如,現階段人力資源還存在一個重要問題,過去我們總擔憂員工囤積在發達地區,而現在擔心的是艱苦地區的員工不愿意回來,因為從艱苦地區回到機關和發達地區,能否適應“航母”時代,能否追上隊伍,不被淘汰。這都是問題。“上過戰場、開過**、受過傷”的資格審查如何應用,從艱苦地區也不是可以直接進入機關與發達地區的,也要經過必要的上崗考試。我發現大多數機關干部連文牘都不懂。這就是訓戰結合、以考促訓。如果資格審查沒有通過,即使考得好也不能被提拔。從現在起要強調干部的直接基層實踐經驗。    二、以金一南將軍三個講座視頻為中心,認真學習美軍改革    大家要理解人力資源未來產生的變革,這就是我們的哲學。金一南將軍的三個講座視頻,清晰解析了美國**改革。美國**改革既有哲學,又有方法論。我們應該通過這三個視頻,認真學習美軍改革,學習美軍的價值評價體系和組織建設體系。這幾年我們的人力資源改革模模糊糊的,意外與美軍改革同方向,聽了金一南將軍的解析后,人力資源的制度和政策開始逐漸系統化了。    比如,我們學習美軍的價值評價體系,首先看是否“上過戰場、開過**、受過傷”,資格審查作為任職資格的第一個臺階,這應該是科學的。通過資格審查后,再比能力。如果能力強的人員沒能通過資格審查,提拔要慢。現在華為公司仍是“學生型”組織,能力還是作為任職資格很重要的評價標準,顯然在機關、發達地區的人員永遠是能力最強的,在艱苦地區爬冰臥雪的人員永遠是能力最弱的,而能力強的人永遠都有機會。如果我們不把“上過戰場......”資格作為重要因素來稱重,大家都不愿意上戰場了。當然,也不一定必須強調“受過傷”,萬一他給自己“開一**”,也沒有必要。    三、哲學主要是針對領袖培養,絕大多數人員更強調訓戰結合    我們不指望公司所有人在哲學上都明白,對于三個綱要,應該是自發學習,而不是強迫性學習。因為三個綱要難學,雖然發行了幾十萬冊,但絕大多數人可能都是淺嘗輒止,公司內真正讀完的人應該不到1%。所以,不是所有人都能理解,能理解的人悟出“道”就成為領袖;領悟不出“道”就是戰士,應該上戰場沖鋒去,然后給予及時激勵。    所以未來要有所區分,對于不同階段的人員有不同的訓練內容。哲學主要是針對一定職級以上人員作為領袖培養,而絕大多數人更多強調訓戰結合。比如,2017年試點合同在代表處審結,是中級干部訓戰結合的主要內容。18-19級是合同審結的主要骨干,做出成績后,有機會升到21-22級,再去學習哲學。當然,個人也可以有自愿選班的權力,參加訓戰結合或者學習哲學,都算學過了。但是干部評價考核,要以責任結果為導向。我出差很多代表處時,發現大多數人都不知道站點長什么樣。這種情況下,即使學了哲學也沒用。    另外,每個人都進行職業生涯設計,應該是不合適的。我們不要求公司每個人都“之”字型成長,只有特別優秀、卓有貢獻的,才需要“之”字型成長。    四、戰略預備隊要通過制定路標來牽引隊員,將來選拔高級干部要求具備項目端到端的成長經歷    戰略預備隊“入隊快、出隊快、升官慢”,對于需要重返研發的最優秀干部,出隊標準應該是完成項目端到端的訓練,從出現機會到獲取合同、交付、維護等。希望他們能獲得端到端的實踐經驗,否則將來做領袖,考慮問題還是會片面。“八百里秦川何曾出過霸王”,我的意思就是要出“霸王”,沒有“上過戰場、開過**的人......”是不可能做主官的。戰略預備隊要制定一個端到端成長經歷的路標,將來我們通過這個路標去選拔高級干部。當然,“端到端”是最高標準,可能有些隊員只走到一半路,也承認這個任職資格,只是將來提升會受到限制。    人力資源要有清晰定位,用政策來牽引,不同階段的干部有不同的選拔標準。把各種類別標準、選拔場景都做出來,自然有人去對標,找到自己成長的路線。比如,制定場景師標準,產生更多的研發場景師、合同場景師、工程概算師、項目精算師、大廚師......????此文為2017年2月24日任正非在華為“高研班和戰略預備隊匯報會”上的講話。

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